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Le 8 competenze del manager

Il guaio quando si parla di management è che si identifica spesso nella figura del manager esclusivamente colui che prende decisioni senza che ci si interroghi sul come vengano prese queste decisioni.

Le aziende più performanti hanno spesso portato innovazione soprattutto e innanzitutto nei metodi gestionali. Nelle organizzazioni evolute è parte della cultura aziendale infatti monitorare il processo decisionale del manager accertandosi quindi dell’efficacia del processo stesso.

Il cuore della questione sta appunto nel termine processo; la differenza tra un buon manager e un manager improvvisato sta appunto nella tipologia di processo decisionale messo in atto: il manager applica un processo razionale fondato su evidenze e dati, il manager improvvisato usa – ahimè – la pancia!

Ma allora qual è il processo decisionale ottimale?

Il processo decisionale migliore – più affidabile – si basa su evidenze e dati e sfrutta le competenze e strumenti per arrivare a prendere le decisioni migliori. Io ho identificato otto diverse competenze che un buon manager deve avere per essere efficace. Andiamo ad elencarle e successivamente ad approfondirle uno ad uno.

  1. Analisi
  2. Definizione degli obiettivi
  3. Pianificazione strategica
  4. Definizione dei KPI
  5. Pianificazione operativa
  6. Gestione della squadra
  7. Monitoraggio dei risultati
  8. Capacità di presentare relazioni

Analisi
La capacità di trovare e sfruttare i dati (quantitativi: numeri, cifre, etc.) per avere informazioni fondate è la prima competenza che un manager deve avere. È necessario avere confidenza con i numeri e con gli strumenti di calcolo necessari: fogli Excel, software di Business Intelligence, etc.

Definizione degli obiettivi 
Il cosiddetto goal setting. Si tratta della capacità di definire degli obiettivi in base alla fotografia emersa dall’analisi (ne ho anche parlato qui). Avendo una chiara fotografia della situazione (impossibile da avere senza aver fatto un’analisi puntuale sui dati) è necessario saper fissare obiettivi realistici e stimolanti (S.M.A.R.T.).

Pianificazione strategica
Con questi paroloni s’intende la capacità di definire con precisione il proprio target e la segmentazione di mercato ottimale. Inoltre fa parte della Pianificazione Strategica l’identificazione delle strategie di vendita e dei vantaggi competitivi espressi attraverso la Unique Selling Proposition. Nella PS si tratta di definire più precisamente possibile le linee guida per raggiungere gli obiettivi fissati nella fase precedente. Ovviamente ci troveremo ad avere diverse strategie (e quindi piani strategici) a seconda dei diversi mercati o nicchie che affrontiamo.

Key Performance Indicator
Per KPI s’intendono gli indicatori chiave di performance. Essendo chiave devono essere necessariamente pochi ed estremamente rilevanti. A questi è necessario poter accedere in tempi rapidi e frequentemente perché grazie a questi ci si può rendere conto se strategia e tattica attuate sono efficaci o se vanno aggiustate con interventi ad hoc (come avviene praticamente sempre).

Pianificazione operativa
La Pianificazione Operativa è la trasposizione pratica/quotidiana del Piano Strategico, e consiste nella capacità di assegnare i task alle persone più adeguate, specificando gli obiettivi e le tempistiche affinché la risorsa possa esprimere il proprio meglio. In questo caso la competenza sta nell’orchestrare con maestria le attività che andranno a comporre il processo che a sua volta andrà monitorato attraverso i KPI affinché porti i risultati attesi (definiti in dopo l’analisi).

Gestione della squadra
Questo è forse l’aspetto più facile da fraintendere. Si tratta di scegliere e far crescere le persone all’interno della squadra, metterle in condizione di dare il meglio attraverso continui stimoli e confronti. Gestire la squadra attivamente vuol dire preoccuparsi delle competenze e della formazione di ognuno dei suoi membri affinché questi insieme portino valore all’organizzazione attuando con efficacemente d efficientemente il Piano Operativo. Almeno una volta all’anno un buon manager dovrebbe organizzare dei feedback con il suo team verificando i risultati delle azioni e la gestione dei task affidati. Non dobbiamo comunque dimenticare che il fattore motivazionale passa da logiche inaspettate, dalla concessione delle ferie al fatto di ricordarsi del compleanno del figli/a, così come dal coinvolgimento delle persone nelle fasi più strategiche.

Monitoraggio dei risultati
Non si intende la lettura del bilancio. Si tratta di verificare se i risultati intermedi (possono essere giornalieri, settimanali, mensili o trimestrali, dipende dal business) attraverso i KPI definiti in partenza. Se il nostro business fosse una gara di automobilismo potremmo parlare della verità del tempo al giro e dei singoli parziali. Lo scopo del monitoraggio è verificare che la strategia stia producendo i risultati attesi ed eventualmente far capire dove intervenire.

Presentare relazioni, piani e idee
Management vuol dire padroneggiare la lingua scritta e parlata. Vuol dir sapere presentare un piano scritto, dei report e delle presentazioni. Senza documentazione scritta non stiamo parlando di management, bensì di improvvisazione. Un buon manager deve avere il coraggio di mettere per iscritto quali sono propri obiettivi e deve permettere la misurazione della propria performance. Saper rendicontare per iscritto delle attività svolte e saper prenotare idee, visioni o strategia cercando di trasmettere il valore delle proprie proposte con numeri e analisi sono doti rare, ma necessarie se si vuole essere un manager.

Conclusioni
È da mesi – forse anni – che mi ronza per la testa un post nel quale avrei voluto sintetizzare  il concetto per me più rappresentativo di management. Ogni volta che ho provato a stendere qualche parola al riguardot mi sono scontrato con definizioni e problemi accademici che portavano l’articolo ad un concettualismo inutile e che poco ha a che fare con il management reale.

Successivamente ho tentato di uscire da questo impasse pensando agli strumenti utili al manager per attuare la propria managerialità e questo ha aperto la strada ad una chiave di lettura che mi ha permesso di scrivere finalmente il pezzo che hai letto; alcuni giorni fa ho pensato che essere un manager è innanzitutto una questione di competenze, non di ruolo né di compenso. Essere manager – secondo me – vuol dire avere competenze manageriali e applicarle quotidianamente. Una volta abbracciata la chiave di lettura attraverso le competenze il gioco è stato facile: ho semplicemente dovuto ricostruire il percorso, il ciclo di vita di un piano razionale basato su evidenze e dati sulla base di ciò che ho studiato e letto, ma soprattutto vissuto negli ultimi 10 anni.

Ringrazio Domenico, amico innanzitutto ma anche compagno di studi, per i preziosi suggerimenti che mi hanno permesso di integrare il mio articolo iniziale!

Spero inoltre che questa veloce riflessione non esaustiva sia utile a te o a qualche tuo collega con la quale vorrai condividerla e ti ringrazio per aver dedicato alcuni minuti del tuo prezioso tempo alla lettura del mio post.