Management e Innovazione

Riflessioni e spunti sul tema del management e dell’innovazione. Idee e best practice su come risparmiare tempo, gestire i problemi legati alla propria professione e molto altro

Le 8 competenze del manager

Il guaio quando si parla di management è che si identifica spesso nella figura del manager esclusivamente colui che prende decisioni senza che ci si interroghi sul come vengano prese queste decisioni.

Le aziende più performanti hanno spesso portato innovazione soprattutto e innanzitutto nei metodi gestionali. Nelle organizzazioni evolute è parte della cultura aziendale infatti monitorare il processo decisionale del manager accertandosi quindi dell’efficacia del processo stesso.

Il cuore della questione sta appunto nel termine processo; la differenza tra un buon manager e un manager improvvisato sta appunto nella tipologia di processo decisionale messo in atto: il manager applica un processo razionale fondato su evidenze e dati, il manager improvvisato usa – ahimè – la pancia!

Ma allora qual è il processo decisionale ottimale?

Il processo decisionale migliore – più affidabile – si basa su evidenze e dati e sfrutta le competenze e strumenti per arrivare a prendere le decisioni migliori. Io ho identificato otto diverse competenze che un buon manager deve avere per essere efficace. Andiamo ad elencarle e successivamente ad approfondirle uno ad uno.

  1. Analisi
  2. Definizione degli obiettivi
  3. Pianificazione strategica
  4. Definizione dei KPI
  5. Pianificazione operativa
  6. Gestione della squadra
  7. Monitoraggio dei risultati
  8. Capacità di presentare relazioni

Analisi
La capacità di trovare e sfruttare i dati (quantitativi: numeri, cifre, etc.) per avere informazioni fondate è la prima competenza che un manager deve avere. È necessario avere confidenza con i numeri e con gli strumenti di calcolo necessari: fogli Excel, software di Business Intelligence, etc.

Definizione degli obiettivi 
Il cosiddetto goal setting. Si tratta della capacità di definire degli obiettivi in base alla fotografia emersa dall’analisi (ne ho anche parlato qui). Avendo una chiara fotografia della situazione (impossibile da avere senza aver fatto un’analisi puntuale sui dati) è necessario saper fissare obiettivi realistici e stimolanti (S.M.A.R.T.).

Pianificazione strategica
Con questi paroloni s’intende la capacità di definire con precisione il proprio target e la segmentazione di mercato ottimale. Inoltre fa parte della Pianificazione Strategica l’identificazione delle strategie di vendita e dei vantaggi competitivi espressi attraverso la Unique Selling Proposition. Nella PS si tratta di definire più precisamente possibile le linee guida per raggiungere gli obiettivi fissati nella fase precedente. Ovviamente ci troveremo ad avere diverse strategie (e quindi piani strategici) a seconda dei diversi mercati o nicchie che affrontiamo.

Key Performance Indicator
Per KPI s’intendono gli indicatori chiave di performance. Essendo chiave devono essere necessariamente pochi ed estremamente rilevanti. A questi è necessario poter accedere in tempi rapidi e frequentemente perché grazie a questi ci si può rendere conto se strategia e tattica attuate sono efficaci o se vanno aggiustate con interventi ad hoc (come avviene praticamente sempre).

Pianificazione operativa
La Pianificazione Operativa è la trasposizione pratica/quotidiana del Piano Strategico, e consiste nella capacità di assegnare i task alle persone più adeguate, specificando gli obiettivi e le tempistiche affinché la risorsa possa esprimere il proprio meglio. In questo caso la competenza sta nell’orchestrare con maestria le attività che andranno a comporre il processo che a sua volta andrà monitorato attraverso i KPI affinché porti i risultati attesi (definiti in dopo l’analisi).

Gestione della squadra
Questo è forse l’aspetto più facile da fraintendere. Si tratta di scegliere e far crescere le persone all’interno della squadra, metterle in condizione di dare il meglio attraverso continui stimoli e confronti. Gestire la squadra attivamente vuol dire preoccuparsi delle competenze e della formazione di ognuno dei suoi membri affinché questi insieme portino valore all’organizzazione attuando con efficacemente d efficientemente il Piano Operativo. Almeno una volta all’anno un buon manager dovrebbe organizzare dei feedback con il suo team verificando i risultati delle azioni e la gestione dei task affidati. Non dobbiamo comunque dimenticare che il fattore motivazionale passa da logiche inaspettate, dalla concessione delle ferie al fatto di ricordarsi del compleanno del figli/a, così come dal coinvolgimento delle persone nelle fasi più strategiche.

Monitoraggio dei risultati
Non si intende la lettura del bilancio. Si tratta di verificare se i risultati intermedi (possono essere giornalieri, settimanali, mensili o trimestrali, dipende dal business) attraverso i KPI definiti in partenza. Se il nostro business fosse una gara di automobilismo potremmo parlare della verità del tempo al giro e dei singoli parziali. Lo scopo del monitoraggio è verificare che la strategia stia producendo i risultati attesi ed eventualmente far capire dove intervenire.

Presentare relazioni, piani e idee
Management vuol dire padroneggiare la lingua scritta e parlata. Vuol dir sapere presentare un piano scritto, dei report e delle presentazioni. Senza documentazione scritta non stiamo parlando di management, bensì di improvvisazione. Un buon manager deve avere il coraggio di mettere per iscritto quali sono propri obiettivi e deve permettere la misurazione della propria performance. Saper rendicontare per iscritto delle attività svolte e saper prenotare idee, visioni o strategia cercando di trasmettere il valore delle proprie proposte con numeri e analisi sono doti rare, ma necessarie se si vuole essere un manager.

Conclusioni
È da mesi – forse anni – che mi ronza per la testa un post nel quale avrei voluto sintetizzare  il concetto per me più rappresentativo di management. Ogni volta che ho provato a stendere qualche parola al riguardot mi sono scontrato con definizioni e problemi accademici che portavano l’articolo ad un concettualismo inutile e che poco ha a che fare con il management reale.

Successivamente ho tentato di uscire da questo impasse pensando agli strumenti utili al manager per attuare la propria managerialità e questo ha aperto la strada ad una chiave di lettura che mi ha permesso di scrivere finalmente il pezzo che hai letto; alcuni giorni fa ho pensato che essere un manager è innanzitutto una questione di competenze, non di ruolo né di compenso. Essere manager – secondo me – vuol dire avere competenze manageriali e applicarle quotidianamente. Una volta abbracciata la chiave di lettura attraverso le competenze il gioco è stato facile: ho semplicemente dovuto ricostruire il percorso, il ciclo di vita di un piano razionale basato su evidenze e dati sulla base di ciò che ho studiato e letto, ma soprattutto vissuto negli ultimi 10 anni.

Ringrazio Domenico, amico innanzitutto ma anche compagno di studi, per i preziosi suggerimenti che mi hanno permesso di integrare il mio articolo iniziale!

Spero inoltre che questa veloce riflessione non esaustiva sia utile a te o a qualche tuo collega con la quale vorrai condividerla e ti ringrazio per aver dedicato alcuni minuti del tuo prezioso tempo alla lettura del mio post.

Storyholder, shareholder e stakeholder

Davvero pensavi che la tua azienda fosse veramente tua? Ok, è una provocazione, lo ammetto. La tua attività ti appartiene formalmente, ma chi la fa andare avanti non sei solo tu, è chiaro. Esistono dei gruppi di persone che hanno un coinvolgimento importante. Io li ho suddivisi in tre categorie, le tre S:

  1. Stakeholders
  2. Shareholders
  3. Storyholders

Sia chiaro, nessuno di questi termini è di mia invenzione, io mi sono limitato a metterli insieme. Sono fermamente convinto che queste tre tipologie racchiudano in maniera esaustiva le sfere di influenza di un’azienda.

Fino a qualche tempo fa si pensava esclusivamente alla prima categoria (per questo l’ho messa in cima alla lista). Non è nuova neppure la seconda ed è stata inserita pensando a istituti di credito e investitori che condividono i capitali necessari all’azienda per lavorare. A questi primi due gruppi si aggiungono gli storyholders, coloro che in un certo qual modo detengono le storie che portano l’identità stessa dell’azienda.

Gli Stakeholders sono coloro che sostengono l’impresa, quindi possiamo considerarla una macro categoria che comprende le due sottostanti. Esistono stakeholders interni come impiegati e proprietari, che hanno peso e interessi diversi dagli stakeholders esterni come banche, ma anche clienti e fornitori. Chiunque ha interesse nell’attività può considerarsi stakeholder.

Lo Shareholder a differenza dei primi sono un gruppo con interessi ben precisi, possiedono azioni o hanno investito denaro e quindi pretendono interessi e dividendi.

Lo Storyholder è una figura relativamente nuova. Appare in Transmedia: Storytelling e Comunicazione di Max Giovagnoli (Apogeo 2013).

Per capire appieno chi siano gli storyholders dobbiamo fare un passo indietro. Secondo Andrea Fontana lo storytelling è disciplina e metodo di lavoro, è un approccio conoscitivo, l’unica maniera razionale per affrontare una realtà complessa. La struttura narrativa della realtà produce storie e chi detiene queste storie in azienda, è in possesso di un capitale. Un capitale diverso da quello messo in campo dagli istituti di credito o da quello altrettanto importante costituito dalle competenze di chi lavora in azienda, ma altrettanto importante.

Accettare tutte le diverse forme di capitali che girano intorno alla tua azienda e rendersi conto che non si aveva idea neppure dell’esistenza di alcune di esse sono i primi passi verso una presa di coscienza ampia della propria realtà lavorativa.

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Come si prepara il foglio attività?

In più di un’occasione ho scritto a proposito degli strumenti migliori per comunicare e coordinarsi all’interno di un team. Il foglio attività è uno strumento utile per chi lavora in team, soprattutto quando i team sono, come spesso accade oggi, composti da professionisti localizzati anche a decine di chilometri (o centinaia nel mio caso).

Un foglio attività di questo tipo va aggiornato settimanalmente, ma si possono fare eccezioni sulla base del carico di lavoro. Ci si può trovare il lunedì mattina per pianificare la settimana appena iniziata o il venerdì pomeriggio per pianificare quella successiva. Si tratta di una riunione, quindi si affronta in team e le singole attività vanno concordate tra responsabile del team e responsabile dell’attività. Non ha senso farlo se devono essere attività imposte dal responsabile del team.

Come ogni incontro che non sia un workshop con obiettivi specifici, pure questo tipo di incontri non deve durare più di 1 ora. Se il team è molto numeroso si può valutare di dedicare un’incontro per ogni gruppo di 2 o 3 membri. In questi casi esistono molte alternative da provare. Non spaventatevi se i primi incontri non vanno come previsto, ci vogliono un paio di mesi per ingranare.

Il foglio attività può un semplice a4 (anche più di uno) suddiviso in righe e colonne

Le righe

Ogni riga corrisponde ad una attività. La cosa più difficile per chi non ha una formazione in materia organizzativa o di management è far capire cosa sia un’attività.

Ad esempio esportare il prodotto x in Canada non è un’attività, è un progetto. Gestire il sito e i canali social non è un’attività, è una mansione. Contattare l’export manager Tizio per preparare l’offerta da presentare al nostro possibile cliente canadese è un’attività. Preparare una bozza di offerta da discutere con l’Export manager Tizio durante la telefonata è un’attività. Scrivere il post da pubblicare giovedì sul blog del cliente è un’attività. Un’attività consiste in una serie di azioni volte ad uno scopo.

Le colonne

Io ero solito utilizzare 4 colonne (da destra a sinistra)

  1. Progetto/Area di Lavoro
  2. Attività
  3. Responsabile
  4. Scadenza

Per chi lavora a progetto è forse più facile compilare la prima colonna. va da sé che per ogni progetto si possono avere più righe. Per chi non lavora a progetto è necessario capire che tipo di suddivisione del lavoro attuare. Quella per aree di lavoro è quella che preferisco.

L’Attività va descritta in maniera chiara e inequivocabile, e affidata ad un Responsabile che dovrà portarla a termine entro una Scadenza. Senza identificare responsabili e scadenze non si parla di management, sia ben chiaro. Ogni attività va inserita in un contesto temporale, che nel mio caso è la settimana. Trovo inutile inserire nel foglio attività della settimana 42-2015 un’attività che va svolta entro la settimana 23-2016.

Quando si parla di attività organizzative è necessario capire quali benefici portano. In molti casi la risposta è che è una perdita di tempo. Oltre al fatto che questa NON è una risposta razionale, bisogna comunque rendere conto di quali strumenti alternativi vengono messi in campo. I vantaggi indiscutibili di una gestione di questo tipo sono:

  1. Si ha un contatto razionale con il team. Razionale significa che ha avviene in luoghi e momenti preposti al coordinamento e non in pausa caffè.
  2. Il team leader ha un contatto frequente senza però rubare troppo spazio all’operatività (1 ora alla settimana costituisce il 2,5% del tempo lavorativo settimanale).
  3. Il team leader sa precisamente quali membri del team sono sovraccarichi e quali invece hanno poche mansioni. Si ha una visione chiara e razionale del volume di lavoro del team.
  4. I membri del team hanno settimanalmente una panoramica chiara di quelle che sono le attività da svolgere. Sanno quanti e quali attività viene chieste loro di svolgere.
  5. L’operato dei membri del team è misurabile razionalmente.

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Tu sai preparare una riunione?

Alcune settimane fa leggevo di un confronto tra il numero di riunioni che contraddistinguono la vita del manager italiano da quello (molto mitizzato) del suo collega d’oltreoceano.

Ciò che mi fa sempre un po’ ridere è la superficialità di alcune analisi. Non è il dato quantitativo a fare la differenza, bensì quello qualitativo. Non è il numero di riunioni a fare la differenza, bensì la qualità della riunione e più precisamente il saper gestire queste tre variabili:

  1. Perché
  2. Quando
  3. Come

Se sai gestire questi tre aspetti sarà difficile perdere tempo organizzando riunioni o perderlo perché non si è saputo organizzarle.

Perché organizzare una riunione?

Se non sai il motivo per il quale stai organizzando una riunione credo che il problema sia chiaro. Ogni riunione deve avere un perché, un motivo che spinge a riunire delle persone portandole via temporaneamente alla propria operatività quotidiana. È necessario sapersi fissare un obiettivo specificandolo nell’invito ai partecipanti e ricordandolo all’inizio dell’incontro.

I professionisti si riuniscono per acquisire e/o condividere informazioni che possono aiutare il proprio o il lavoro del team.

Una riunione può avere molti obiettivi. Ad esempio un incontro per raccogliere idee al fine di strutturare un progetto si svolgerà sotto forma di brain-storming e avrà come obiettivo quello di raccogliere idee e proposte. Diversamente un workshop avrà come obiettivo quello di far acquisire competenze e conoscenze ai partecipanti. Una riunione di coordinamento avrà l’obiettivo di stabilire lo stato avanzamento lavori delle attività di un team e magari di fissare gli le attività future. Una presentazione dovrà invece essere una comunicazione di una o più informazioni da una parte (il presentatore) all’altra (la platea).

Esistono molti tipi di incontri che noi chiamiamo semplicemente riunione, e ognuno di questi deve avere tassativamente un obiettivo ben preciso. Se così non fosse stai facendo qualcosa senza motivo e ciò, nel management è quantomeno problematico.

Quando organizzare una riunione?

Non esiste una regola a proposito, ma sia i team di progetto che team di processo dovrebbero avere dei momenti di confronto abbastanza frequenti (settimanalmente, ogni quindici giorni o una volta al mese). Nel caso di lavoro a progetto esistono le milestones che offrono un’ottima opportunità. Oltre alle riunione routinarie (termine orribile, spero mi perdonerai) esistono quelle stra-ordinarie come quelle per gestire una crisi inaspettata o su come cavalcare un evento di attualità imprevisto a proprio favore.

Come organizzare una riunione?

Ci sono degli accorgimenti che vanno presi nell’organizzare ogni riunione. Ad esempio:

  1. Condividere la tipologia di riunione e il tipo di coinvolgimento che si richiede ad ogni singolo partecipante
  2. Il motivo per il quale si è organizzata e per il quale si sono invitate le singole persone
  3. Un orario di inizio e uno di fine
  4. Un ordine del giorno
  5. Info e documenti (analisi, dati, report) richiesti da ognuno dei presenti

Questo per fare sì che ogni partecipante arrivi a proprio agio, con le idee chiare sul perché ci si riunisce e arrivi preparato con dati e numeri (e non sensazioni) sugli argomenti di cui si discuterà se ci sarà una discussione.

Anche quando chi partecipa non ha una parte attiva nell’incontro, come può essere ad esempio nel caso di una presentazione, è importante che venga messo sempre a proprio agio. Nell’ottica del marketing interno il partecipante alla riunione è un cliente, dobbiamo ottenere il massimo dalla sua partecipazione, che sia la comprensione del messaggio che vogliamo lanciare o che sia un’idea vincente per l’azienda. Avere chiaro in testa l’obiettivo della riunione, condividerlo e pensare a ottenere il meglio dai partecipanti è il principale dovere di chi organizza un’incontro, a tutti i livelli. Un team che non abbia cura dei propri membri non riuscirà a raggiungere il massimo risultato.

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Il tempo e il cambiamento

Riccardo Scandellari scrive

L’inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività, potrebbe, in questo momento storico, non essere il fattore determinante ai fini del raggiungimento dei propri obiettivi

Il rapido cambiamento che stiamo vivendo e di fronte al quale vediamo molti capitolare, sta valorizzando la versatilità, e lo farà sempre di più. Versatilità intesa come capacità di agire/reagire in maniera diversa alle situazioni.

Ricordo che nelle presentazioni che preparavo nel 2007-2008 chiudevo sempre i miei interventi con una citazione di Jean Paul Getty

In times of rapid changes your experience could be your worst enemy

Negli anni abbiamo capito che coloro che ci parlavano di Change Management non si riferivano ad un insieme di competenze da mettere in campo negli anni della crisi, bensì di una predisposizione al cambiamento da acquisire nel nostro patrimonio genetico professionale. A proposito di change management ti consiglio il mio post di luglio L’irreversibile magia del cambiamento.

Il grande insegnamento degli ultimi anni è stato proprio questo: non esistono strutture universalmente efficaci. Essere versatili vuol dire saper applicare una diversa struttura ad ogni diversa situazione. La versatilità di cui parla Skande vive di competenze, di continua ricerca e formazione. Il modo in cui viviamo il mondo che ci circonda va a sua volta ri-strutturato attraverso filtri cognitivi diversi.

Proprio alcuni giorni fa leggevo su LinkedIn Pulse un articolo intitolato The Business of a CEO is not to do Business. Si tratta oggi di orientare le proprie competenze verso la forma dei problemi. Un’organizzazione che non sappia mutare di fronte al variare dell’ambiente in cui vive è destinata a soccombere, è solo una questione di tempo. La figura dell’imprenditore oggi più di ieri è legata all’immagine del coach che scende in campo per segnare, ma mette in atto la formazione e gli schemi migliori che portano la squadra a segnare.

Il tuo futuro, e di chi ti circonda se sei a capo di un’organizzazione, lo decidi ora grazie a:

  1. Competenze
  2. Resilienza
  3. Curiosità

Investire tempo ed energie per ampliare, affinare e accrescere queste tre componenti della tua vita è l’unico modo per creare la tua competitività futura.

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Come scegliere il Social Media Manager?

Una domanda che molti imprenditori si pongono alla quale non è semplicissimo dare una risposta. Un imprenditore per quanto scafato non può avere competenze in ogni settore quindi sarà molto probabile che non ne abbia neppure in ambito social media. Ma il problema persiste: come scegliere il professionista al quale affidare la voce della mia azienda? Quindi mettiamoci nei panni dell’imprenditore e proviamo a capire cosa potrebbe volere.

Valori
Un buon social media manager deve innanzitutto fare propri i valori della mia azienda.  Non voglio si rivolga alla mia comunità di utenti usando un tono che non è quello che contraddistingue il mio brand. Non voglio si perda condividendo notizie lontane dal mondo aziendale solo per ottenere qualche click in più.

Strategia
Il social media manager che vorrei per la mia azienda deve saper presentarmi una strategia coerente con la strategia di marketing dell’azienda (se ne ho una, e se non ce l’ho è meglio rimediare) e un piano operativa per raggiungerla.

Monitoraggio
Il social media manager deve sapermi indicare quale KPI monitorare e perché, nello svolgimento delle sue attività. Ogni attività porta a dei risultati. Sta allo specialista capire quali sono i KPI migliori di volta in volta a seconda del progetto che si sta mettendo in piedi.

Investimento
Il social media manager deve farmi spendere il necessario per ottenere i risultati previsti, non un euro in più o in meno.

Il manager o l’imprenditore con il quale avremo a che fare come social media manager è quasi sicuramente orientato agli obiettivi, e su questi dovremo focalizzarci, ma è un errore chiedere ad un futuro social media manager quanto ci farà vendere. Sarebbe un errore per i seguenti motivi:

  1. Sei il tuo prodotto fa schifo, puoi avere il miglior social media manager del mondo, ma probabilmente se non vendi non sarà colpa sua
  2. Se il tuo team di assistenza anziché aiutare i clienti li snobba probabilmente non torneranno anche se sui social sei un dio
  3. Se per i social non hai budget da investire in risorse umane o advertising allora lascia stare, non raggiungerai i risultati desiderati così come un pilota che vuole vincere in F1 con una Panda

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Resilienza Running e Management su LinkedIn Pulse

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Dopo alcune settimane che riflettevo sul modo più opportuno di sfruttare uno strumento come LinkedIn Pulse ho pensato di approfittare del fatto che fra circa 2 settimane correrò la Stockholm Half Marathon e che la mia avventura con il progetto Run4Bethlehem giungerà quindi al termine (o comunque alla fine del suo primo capitolo)

Il tema che ho deciso di approfondire con cadenza settimanale è proprio quello della connessione tra running e management nel loro rapporto attraverso la resilienza. Saranno post veloci senza troppe pretese, che riprodurrò anche qui, magari ampliati, fra qualche mese.

Nel frattempo vi lascio al mio primo articolo: Running e management: tra allenamenti e competizioni

Buona lettura

L’irreversibile magia del cambiamento

Ricordo che durante il Master in Gestione Integrata d’Impresa che ho frequentato tra il 2006 e il 2007 il termine cambiamento era già sulla bocca di molti.  Giravano già libri come Chi ha spostato il mio formaggio (1998) di Spencer Johnson (1940) o Il nostro iceberg si sta sciogliendo (2006) di John Kotter (1947).

Il mondo nel 2006 doveva ancora entrare in crisi, ma già allora si parlava della necessità di cambiare, di aprirsi a processi di cambiamento e innovazione per mettere in discussione le proprie abitudini. Chi allora vide il senso di questo movimento oggi può vantare risultati che altri nemmeno si sono sognati in questi anni. Il concetto di cambiamento e il cosiddetto change management esistono da decenni, ma è grazie alle difficoltà di  alcuni mercati che si è fatta strada nei manager di mezzo mondo la consapevolezza che il cambiamento sarebbe stata l’unica alternativa all’estinzione.

A quasi un decennio dal mio approccio a questo tema mi sento di dire che

il cambiamento è un approccio senza ritorno

È una strada dalla quale non si può tornare indietro. Cambiare la propria struttura cognitiva, il modo in cui si legge il mercato o addirittura il modo in cui percepiamo il business fuori dalle mura del nostro ufficio, è molto pericoloso e soprattutto è un processo irreversibile.

È vero che il cambiamento in se stesso è quello stadio intermedio tra lo scongelamento delle abitudini consolidate fino al rafforzamento/interiorizzazione delle nuove routine. Ma il cambiamento come attitudine può essere visto anche come un approccio al management stesso dove non si da per scontata nessuna struttura o abitudine che non sia funzionale alla situazione contingente.

L’approccio al cambiamento non ti permette di sederti sugli allori. Dopo aver vissuto l’uscita dalla caverna platonica puoi anche tornare indietro, ma la tua consapevolezza non ti permetterà di cadere in facili assolutismi. Il cambiamento è una struttura attraverso la quale percepiamo il mondo, è uno stato della coscienza. Il cambiamento è un’attitudine, un’abitudine ma non una routine. È il sano vizio di porre in discussione se stessi e i protocolli quando i conti non tornano più. Il grande insegnamento di questo burrascoso inizio del XXI° secolo è proprio questo: siamo nati per cambiare!

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Risalire sulla barca rovesciata

Tutte le barche si rovesciano. Prima accetti questo aspetto della vita in ogni suo declinazione, prima ti metti al lavoro per essere bravo nel risalire. Accettare il fatto che il naufragio è un aspetto strutturale del progetto ti permette di capire che per essere un vincitore devi essere bravo a risalire sulla barca.

Nella vita sono un vinto, io corro per vendetta, corro per rifarmi (Marco Olmo)

Tutti noi lo siamo. Tutti abbiamo affrontato il naufragio, la sconfitta. È inevitabile: il ricorrere allo storytelling della scusa ci aiuterà solo a evitare di migliorare. Lo storytelling della scusa ci porterà a partire per un’altra spedizione che finirà in un già noto naufragio.

“C’è una buona notizia” scrive Pietro Trabucchi in Resisto quindi sono (Corbaccio 2010), la resilienza è una capacità dell’uomo che possiamo aumentare con la pratica. La resilienza è la capacità di rimanere motivati nel tempo, di essere determinati nonostante le difficoltà, la capacità di non mollare.

Questo è ciò che ci insegna la pratica, affrontare ogni naufragio come il trampolino di lancio di un nuovo progetto, rialzarsi ed essere un passo più vicini al successo cercato. In questo lo storytelling gioca un ruolo centrale in fase di ricostruzione cognitiva, come abbiamo visto qui.

Non so quante volte raggiungerai il tuo obiettivo, ma so per certo che naufragherai spesso quindi non aspettare che qualcuno ti tragga in salvo, risali sulla barca e ricomincia a remare.

E se qualcuno ti fa notare che stai sbagliando prova a metterti in dubbio 😉

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Superare l’autosabotaggio con la ristrutturazione cognitiva

Esiste un modo di raccontarsi la vita per vivere meglio. La forma del racconto è una delle forme di interpretazione della realtà predilette dall’essere umano.

Grazie allo storytelling l’uomo si racconta, e grazie al racconto scopre (svela) la verità di ciò che lo circonda. Per gli antichi greci il concetto di verità si esprimeva con la parola aletheia ovvero disvelamento, mettendo in luce la dinamicità del concetto stesso di verità in contrapposizione alla veritas romana, oggettiva e statica.

Nel racconto il processo di disvelamento della realtà è interpretativo e costituente la realtà stessa. A seconda di come mi racconto ciò che mi circonda, vivo e creo l’orizzonte di significato che mi circonda. Trovare la chiave di lettura (o dovrei dire di racconto?) di ciò che ci circonda diventa fondamentale nel lavoro e nella vita. Riuscire a capire la connessione tra auto-racconto e capacità di risolvere i problemi vuol dire:

  1. Influenzare positivamente la community
  2. Orientarsi al problem solving
  3. Vivere meglio

Per alcuni vale lo storytelling della scusa. Tutta la loro narrazione è incentrata sulle motivazioni/scusanti del perché non hanno raggiunto un obiettivo. In questo tipo di narrazione il presente è speso per giustificare il passato. In questo tipo di lettura le energie vengono spese per cercare un alibi. Questo tipo di approccio è un aperto sabotaggio all’intenzionalità e alla progettualità futura.

In altri casi troviamo lo storytelling della rinuncia. Questi addirittura non iniziano nemmeno. Si nascondono dietro ad un “non ce la farò mai!” oppure ad un ancor più deprimente “non ho voglia di farlo!”. Anche in questo caso l’atteggiamento è quello del sabotatore.

Esiste poi lo storytelling progettuale dove il racconto è esso stesso progettualità. Il presente e il passato devono essere letti per poter giungere alla pianificazione di un progetto futuro. Nel passato e nel presente vanno identificate le criticità da affrontare per raggiungere l’obiettivo futuro. Il racconto sarà progettualità, intenzionalità. In questo tipo di storytelling l’obiettivo è la ricerca di opportunità.

Nella ricerca di opportunità ci si scontrerà con imprevisti e con momenti di difficoltà che non vanno demonizzati, bensì accettati come parte della storia, una parte integrante ed irrinunciabile. La nostra storia non deve per forza essere rosa e costellata di fiori. Qualsiasi community manager prima o poi si trova a dover gestire un flame, una critica o un reclamo. Così come in qualsiasi team ci si troverà a dover gestire degli attriti. Lo storytelling progettuale richiede sforzi e fatica. Momenti indissolubili di crescita ai quali dobbiamo abituarci, che dobbiamo vivere come momenti costitutivi dell’esperienza di crescita che non vanno evitati, bensì accettati con naturalezza e affrontati per trovare soluzioni in un’ottica di lungo termine.

È di fronte a questi momenti che necessitiamo di una ricostruzione cognitiva. Rileggere la nostra situazione nel momento in cui ci accorgiamo di essere diventati sabotatori di noi stessi, nel momento in cui il nostro raccontarci è incentrato sulla scusa o sulla rinuncia: questo deve essere il nostro obiettivo e in questo dobbiamo cercare la nostra opportunità.

Se la lettura di una situazione ora non ci permette di cogliere l’opportunità insita in essa dobbiamo cambiare chiave di lettura cercando di trovare la struttura gnoseologica che maggiormente risulta funzionale alla risoluzione del problema. La struttura attraverso la quale leggiamo la realtà è come un paio di occhiali, non siamo in grado di leggere ed interpretare nulla senza una struttura. Cambiare struttura è possibile, ma serve pratica e un continuo allenamento.

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